„Über den Gebrauch der Gefühle bei Verhandlungen“ : Zusammenfassung des Buches: Beyond Reason. Get What You Want – Improve Your Relationsships – Using Emotions As You Negotiate. Roger Fisher and Daniel Shapiro Christoph Fleischer, Werl 2007

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Beyond Reason. Get What You Want – Improve Your Relationsships – Using Emotions As You Negotiate. Roger Fisher and Daniel Shapiro (Harvard Negotiation Project)
Fisher und Shapiro zeigen in diesem Buch, das ich im folgenden Text zusammenfasse, wie gut und sinnvoll es ist, die Rolle der Emotionen in Gesprächen zu kennen und damit auch arbeiten zu können.

Emotionen, S. 3-14:

Gefühlserfahrungen werden nicht gedacht; sondern erlebt. Positive Gefühle tragen dazu bei, Gespräche und Verhandlungen zum Erfolg zu bringen.
Negative Auswirkungen von Gefühlen können sein:
– Die Aufmerksamkeit wird vom Thema abgelenkt.
– Die Beziehungen werden unterbrochen oder beschädigt.
– Kontrollverlust droht.

Positive Emotionen erleichtern den Zugang zum Gesprächsthema, verstärken die Beziehungen und verringern die Gefahr, außer Kontrolle zu geraten.
Es ist unmöglich, sich so zu verhalten, um keine Emotionen zu haben oder Gefühle zu ignorieren.
Emotionen berühren den Körper, das Denken und das Verhalten. Genauso schwierig ist aber der von Psychologen oder Psychiatern verwendete direkte Umgang mit ihnen. Negative Emotionen können eskalieren. Der direkte Umgang mit Emotionen bindet sehr viel Aufmerksamkeit und Selbstkontrolle.
Das Ziel muss daher sein: Richten Sie ihr Interesse nicht direkt auf die Emotionen, sondern auf die Kernanliegen Wertschätzung, Anerkennung (Beziehungsgefühl?), Autonomie, Status und Rolle. Aus dieser Quelle kommen dann, wenn man sie nutzt, viele positive Gefühle und es gelingt, die negativen Gefühle zu überwinden.

Kernanliegen (Core Concerns), S. 15-21:

Kernanliegen sind menschliche Bedürfnisse, die für jeden von Bedeutung sind, der mit anderen verhandelt oder kommuniziert:
Wertschätzung, Verbundenheit, Autonomie, Status und Rolle.

Kernanliegen Das Anliegen wird ignoriert, wenn… Das Anliegen wird wahrgenommen, wenn…
Wertschätzung …Ihre Gedanken, Gefühle oder Handlungen abgewertet werden. …Ihre Gedanken, Gefühle und Handlungen als wertvoll behandelt.
Verbundenheit …Sie als Gegner behandelt und auf Distanz gehalten werden. …Sie als Kollege behandelt werden.
Autonomie …Ihre Entscheidungsfreiheit eingeschränkt wird. …Andere ihre Entscheidungsfreiheit anerkennen.
Status …Ihr Stand gegenüber anderen als minderwertig angesehen wird. …Ihr Stand mit voller Anerkennung geachtet wird.
Rolle …Ihre gegenwärtige Rolle und Ihre Handlungen sie nicht ausfüllen. …Ihre Rolle und die entsprechenden Aktivitäten für Sie als ausfüllend angesehen werden.

Diese Kernanliegen sind eine Lupe, mit der man Verhandlungen diagnostiziert, wie auch ein Hebel, der dazu dient eine Situation zu klären.
Das Risiko, die Kernanliegen zu ignorieren heißt: Ich bin nicht wichtig. ich werde als Gegner behandelt. meine Selbständigkeit wird nicht geachtet. Mein Status wird herabgesetzt. meine Rolle wird trivialisiert und verachtet. Darauf folgen Gefühle wie Zorn, Ärger, angst, Minderwertigkeitsgefühl, Ablehnungsgefühle, Schuld und Scham, Trauer. Als Konsequenzen entstehen folgend Gedanken: Ich negiere meine Interessen. Ich will nicht mitmachen. Ich denke hart und distanziert. Ich sehe mich als nicht wichtig an und gelte als unglaubwürdig.
Werden die Kernanliegen dagegen beachtet, folgen daraus: Kooperation, Zusammenarbeit, Kreativität, Vertrauen. die Gefühle sind Freude, Glück, Hoffnung, Mitgefühl, Stolz und Sicherheit (Ruhe).

Wertschätzung ausdrücken, S. 28-38:

Verstehen Sie jeden anderen Blickwinkel!
Achten Sie genauso auf die Musik wie auf die Worte!
Achten Sie auf die Meta-Botschaften (Betonungen)!
Finden Sie Gefallen daran, was die andere Person denkt, fühlt oder macht (Sehen Sie einen Wert darin!)!
Wenn Sie einen Konflikt sehen, dann finden Sie Gefallen an seinem Grund (Logik, Blickwinkel, Emotionen, Kernanliegen, Handlungen, Leistungen).
Wenn Sie besonders stark anders sehen, versuchen Sie die Mediator-Rolle anzunehmen. ein Mediator schätzt die Gründe jeder Seite. Sie können sich unterscheiden und zugleich zusammen arbeiten.
Sprechen Sie über Ihr Verständnis der anderen Seite (Feed-Back).
Wenn Sie die andere Seite verstehen und wichtig finden, lassen sie es Sie wissen. Achten Sie dabei darauf,dass die andere Seite nicht defensiv reagiert.
Sprechen Sie darüber, was Sie hören (Feed-Back). Reflektives Hörenbedeutet, vorsichtig zuzuhören.
Denken Sie daran und stellen Sie sich vor, wie Sie sich andere Stelle der anderen Seite fühlen würden (offene Frage, Ich-Botschaft).
Wertschätzung muss nicht Zustimmung oder Einverständnis bedeuten, z.B ein Anwalt kann seinen Klienten verstehen und zugleich anderer Meinung sein.

Bereitschaft zur Wertschätzung. S. 38-45:

Zuerst haben Sie sich zu entscheiden, wen Sie wertschätzen möchten. Dies ist wichtig, da nicht nur untergeordnete, sondern auch übergeordnete Personen der Wertschätzung bedürfen.
Probieren Sie das Rollen-Umkehrungs-Experiment in Gedanken. Übernehmen Sie die Rolle der wertzuschätzenden Person. In Entsprechung zu jeder Frage antworten Sie in der ersten Person, genauso, als wären Sie die abwesende Seite.
Bereiten Sie eine Liste vor mit „guten Fragen“, um die Perspektive der anderen Person kennenzulernen, z.B.
„Helfen Sie mir, Ihre Sichtweise zu verstehen.
Welche von den zu behandelnden Fragen ist für Sie die wichtigste?
Verwenden Sie offene Fragen, die mit „Wie“ oder „Was“ beginnen.

Helfen Sie anderen Sie wertzuschätzen, S. 45-51

Was kann ich tun, wenn eine andere Person nicht in der Lage ist mich zu achtenHelfen Sie anderen, Ihren Blickwinkel zu verstehen. bitten Sie darum bzw. sorgen Sie dafür dass andere Ihnen eine bestimmte Zeit zuhören werden (z.B. 3 Minuten). achten Sie darauf, dass diese Ihre Botschaft gut hören können. Vermeiden Sie negative Emotionen. Drücken Sie Ärger nicht in der Vergangenheitsform aus, sondern im Präsenz. Helfen Sie anderen, Gefallen an ihrem Denken, Fühlen und Handeln zu finden. Bitten Sie die andere Person darum, Ihren Blickwinkel zu verstehen. Zeichnen Sie eine Metapher, die erklärt, warum Ihr Blickwinkel zu würdigen ist. Eine Metapher erlaubt Ihnen und den anderen über die gemeinsame emotionale Erfahrung zu sprechen, ohne dies ausdrücklich und direkt zu tun. Metaphern bereiten eine gemeinsame Sprache zwischen Ihnen und der Gegenpartei vor. Helfen Sie anderen Ihre Botschaft zu hören. Nennen Sie nur wenige Punkte. Vereinfachen Sie Ihre Botschaft. (Wer ist die Person? Wer unterstützt sie? Was ist das Pro und Kontra? Wolle Sie die Botschaft hören?). Fragen Sie danach, was von dem Gesagten gehört wurde! Die Bedeutung von Selbst-Achtung ist hoch. Alles ist davon abhängig, dass Sie sich selbst annehmen können. Also: sei gut zu Dir selbst und sorge für dich!

Verbundenheit ausdrücken, S. 52-68:

„affiliate“ meint: von lat. in eine Familie aufgenommen werden – affiliation, Beziehungsaufnahme, Anerkennung, meint: Wir erfahren wenig emotionale Distanz, sind „Close“, das heißt nah beieinander. Die Gelegenheiten zur Herstellung einer Beziehung finden sich in den strukturellen sowie den personalen Verbindungen. Überprüfen Sie sich und fragen Sie sich nach strukturellen Verbindungen:

Finden Sie Vergleiche: Alter, Stellung, Familie, den sozialen Hintergrund, religiöse und allgemeine Interessen.
Bauen Sie eine neue, kollegiale Verbindung auf. Bzw. behandeln Sie den Anderen (Gegner, Verhandlungspartner…) als Kollegen.
Vorschläge dazu: – Treffen Sie sich in einem informellen Rahmen./ – Stellen Sie sich mit Vornamen vor./ – Legen Sie Wert auf Ihre Interessen./ – Sehen Sie Ihre Zeit als gemeinsame Aufgabe an./ – Vermeiden Sie es, die Kommunikation zu dominieren.
Machen Sie sich selbst dem Anderen verpflichtet z. B. indem Sie sich von ihm ein Buch ausleihen oder indem Sie ihn um einen Gefallen bitten.
Planen Sie gemeinsame Aktivitäten.
Hüten Sie sich davor jemanden auszuschließen.
Die zweite, personale Ebene ist die Reduzierung persönlicher Distanz und die Herstellung persönlicher Beziehungen:

Bevorzugen Sie persönliche Treffen vor Mails, Telefon o. ä.
Reden Sie über Themen, die Ihnen Sorge bereiten.
Schaffen Sie Raum, um sich näher zu kommen (Tagesordnung, Pause..)
Bleiben Sie in Verbindung.
Weiter gehören dazu: Treffen in einer informellen Umgebung. Zeigen Sie sich gemeinsam in der Öffentlichkeit, und zeigen Sie, dass Sie miteinander reden.
Als Leiter bilden Sie doch (eine) Unterarbeitsgruppe(n) für eine bestimmte Aufgabe.

Schutz vor Manipulation durch Beziehungen, S. 68-71:

So wichtig es ist, persönliche Beziehungen herzustellen, so wichtig ist es auch, sich durch diese nicht in eine verletztliche Lage bringen zu lassen. Daher müssen Entscheidungen und Vereinbarungen mit dem Kopf und dem Bauch geprüft werden (Gefühl und Verstand).

Überprüfen Sie besonders dann, wenn Sie emotionalen Druck spüren, die Vereinbarung mit dem Kopf. Sagen bzw. denken Sie: „Ich darf mich nicht überredet fühlen und möchte Ihnen morgen noch offen und frei begegnen wollen und können!“ fällen Sie eine rationale Entscheidung! Überprüfen Sie: Haben Sie auch alle kritischen Fragen bearbeitet?
Passen Sie auf sich auf und achten Sie auf Ihre guten Gefühle: wie fühle ich mich in Bezug auf diese Übereinkunft? falls ich Nein sagen würde, wie würde ich mich morgen fühlen? Wenn ich jetzt „Ja“ sage, wie würde ich mich dann morgen fühlen? Überprüfen Sie ihre Antworten.
Die Verbindung zwischen dem Denken Ihres Kopfes, dem Verstand und dem, was Sie fühlen ist wichtig, aber nicht immer in klarer Sprache auszudrücken. Die Gefahr einer engen persönlichen Verbindung liegt darin, sich von den Gefühlen des Anderen beeinflussen zu lassen. Daher muss man zum Ende der Verhandlung ganz auf sein Inneres und auf seine Intuition achten und den Verstand mit dem Gefühl gemeinsam nutzen, eine Verbindung zwischen Kopf und Bauch herstellen.

Autonomie respektieren, S. 72-82:

Jeder von uns wünscht sich einen angemessenen Grad von Autonomie. Allerdings gilt auch: Je größer die Autonomie ist, die wir ausüben, um so größer ist die Gefahr, mit unseren Handlungen die Autonomie des Anderen zu untergraben. Dies erkennt man an folgenden Aussagen: „Ich bin damit nicht einverstanden!“ „Ich wurde nicht gefragt.“ „Ich wurde nicht informiert.“
Hindernisse zum guten Umgang mit Autonomie sind:

Falsche Begrenzung der eigenen Autonomie; Wir übergehen die Autonomie anderer.

Erweitern Sie Ihre Autonomie: Sprechen Sie eine Empfehlung aus: Welches Problem möchte ich ansprechen? Wen möchte ich beeinflussen? Welchen Vorschlag kann ich machen? Wie bringe ich einen Vorschlag zu den Entscheidungsträgern? Brainstorming: Welche Entscheidungen sind denkbar? Das Brainstorming gemeinsam mit den Verhandlungspartnern anregen bzw. durchführen. Entscheiden Sie, wer beteiligt wird! Erforschen Sie die Interessen! Erfinden Sie Vorschläge, keine Übereinkünfte. Überarbeiten Sie die Vorschläge! Entscheiden Sie, was Sie mit den Ideen tun wollen! Vorsicht: Ein zu starker Umgang mit Autonomie kann Menschen auch überladen, manchmal ist weniger mehr.

Die Autonomie anderer nicht verletzen, S. 82-93:

Menschen mit Entscheidungsgewalt machen oft den Fehler, dass Sie in Entscheidungsprozessen vergessen bestimmte Menschen zu beteiligen. Das löst Ärger und vorurteile auf der anderen Seite aus. Es geht dabei oft gar nicht um die Sache, sondern darum, beteiligt worden zu sein, oder eben nicht. Dabei gibt es doch genügend Fragen und Aufgaben, an denen Sie andere beteiligen können: Treffpunkt, Zeit, Mahlzeiten, Ort und Zeit von Pausen.
Beteiligen Sie andere, bevor Sie entscheiden!
Die Vorteile sind: Andere fühlen sich einbezogen; Sie machen Lernerfahrungen; Sie haben die Möglichkeit zum Veto: Consider Consulting Before Deciding!
Laden Sie die stillen Mitspieler ein, Vorschläge zu machen! Konsultieren Sie die Mitspieler und die Interessensträger (Stakeholder) im Hintergrund per Email odermittels eines Treffens.
Informieren Sie und respektieren so die Autonomie der Interessensträger.
Zum Beispiel: Gerade von Topmanagern wird die Autonomie (und die Macht) der Belegschaften oft unterschätzt bzw. missachtet. Die meisten Fusionen scheitern daran.
Das Drei Eimer System: I-C-N (engl.), I-K-V (Informieren, Konsultieren, Verhandeln):

Informieren Sie die Organisation auch über die unwichtigen Entscheidungen.
Erst Konsultieren und Beraten, dann Entscheiden.
Verhandeln Sie über die gemeinsame Übereinstimmung.
Wer das Kernanliegen der Autonomie respektiert, erzeugt positive Gefühle in Anderen und in sich selbst.

Den Status achten, S.84 -99:

Der Status ist eine Größe, die unseren Stand in Verhältnis zu anderen zeigt. Bleibt unser Status unbeachtet, dann fühlen wir uns bedrückt, beschämt oder frustriert. Jeder möchte etwas darstellen, eine Kraft sein, mit der zu rechnen ist, eine Stimme, auf die man hört, eine Person, die man kennt. Vieles ist vom Status abhängig: ein höherer Status gibt unseren Worten und Taten mehr Gewicht. Dadurch können wir andere dann auch beeinflussen.
Einwand: Es ist nicht sinnvoll, seinen Status dazu zu nutzen, andere zu bewerten oder gar zu entwerten! (Don´t compete over status!).
Wer etwa seinen Status dazu benutzt, um vielleicht den Ort oder den Termin einer Verhandlung, bzw. eines Gesprächs zu dominieren löst damit negative Emotionen aus. Es ist wichtig, den Status respektvoll zu achten und auch den Status in Teilbereichen anzuerkennen (bestimmte Kompetenzen, Gaben, Fähigkeiten, Aufträge…).
Behandeln Sie jeden Verhandlungspartner mit Respekt. Der soziale Status zeigt unseren Stand in einen geographischen Gebiet, einer Nachbarschaft, einer Organisation, einem Land und der Welt an. Zwischen den Prominenten und den Unterprivilegierten liegt der Status der meisten Menschen. Beachten Sie den Status vor Allem in Zweier-Verhandlungen (Face-to-face).
Erkennen und beobachten Sie den sozialen Status. Achten Sie auf äußerliche Zeichen. achten Sie darauf wie sich jemand vorstellt, welche Anrede er oder sie wünscht, welche Worte, welches Vokabular. Manche möchten nur mit Namen und Titel angesprochen werden, manche dagegen liebe mit Vornamen.
Seien Sie zu jedem Menschen höflich! Jeder Verhandlungspartner hat es verdient, in seiner menschlichen Würde geachtet zu werden. Echter Respekt ist mehr als nur eine Formel!

Den Status in Teilbereichen wahrnehmen, S. 99-106:

Jeder Mensch hat auch bei einem sonst nicht so hohem Status in einem Teilbereich einen höheren Status, einem Bereich, in dem er besonders erfahren und /Oder ausgebildet ist.
Achten sie auf die Bereiche und Erfahrungsfelder von partikularem Status: Erziehung, Umgang mit PCs, Geschäftserfahrung, technische Fähigkeiten, Übersicht, Kochfähigkeiten, Beziehungen, moralisches Ansehen, soziale Begabungen, Lebenserfahrung, emotionaler Spürsinn, professionelle Fähigkeiten auf einem Gebiet, Strenge, Sportlichkeit.
Bei Verhandlungen gilt: Wer von Ihnen ist der Experte im Verhandlungsgegenstand? mitbringt! Fragen Sie auch in der Vorbereitung: Wer von uns ist der Experte in Verhandlungstechnik? Lernen Sie mehr über das Thema, das die andere Partei bzw. Seite? Je mehr Sie von Verhandlungstechnik verstehen, desto höher ist Ihr Teilstatus darin.
In der Verhandlung: Bedenken und Bemerken Sie zuerst den Status der Anderen, dann erst den eigenen! Wenn der Andere in einem Gebiet Experte ist, fragen Sie ihn danach! Fragen Sie sich selbst, worin Sie gut sind. Nehmen Sie den Status der Anderen wahr, ohne den eigenen herabzusetzen.
haben Sie Gefallen an den Bereichen de eigenen Status. Denken Sie daran, was Sie selbst zur Verhandlung beizutragen haben – von Ihrem professionellen Können bis zu Ihren persönlichen Qualitäten.

Die Grenzen des Status, S. 106-114:

Wenn Sie einer Person mit höherem Status gegenübersitzen, müssen sie sich zugleich gegen Grenzüberschreitungen schützen und die Meinungen verstärken, die es wert sind. Wenn Sie den Status anderer anerkennen, verstärken Sie die positiven Gefühle und die Motivation zur Zusammenarbeit. Kommt es dagegen zu Grenzüberschreitungen, dann ist es nötig, dass Sie Ihre Rolle klären, und dabei trotzdem den Status achten. Die professionelle Klärung geschieht dabei ohne einen Statuswettbewerb.
Hüten Sie sich vor überfließendem Status! Dieser Vorgang vollzieht sich, wenn einer einem bestimmten Status ein unberechtigtes Gewicht gibt oder eine Angelegenheit verstärkt, für die der Status unwichtig ist. Vermeiden Sie es, den Status in einem Teilbereich auf eine andere Ebene zu übertragen. Vermeiden Sie den Einfluss von Statusüberfluss, indem Sie in zentralen Fragen eine zweite Meinung einholen, wenn die Originalempfehlung von Ihrem Chef, Anwalt, Doktor o.ä. stammt. Oder fragen Sie die betreffende Person selbst nach Vor- oder Nachteilen der Empfehlung und nach anderen Möglichkeiten. Und denken Sie daran, dass Sie immer in einer Hinsicht den höchsten Status haben: Sie sind der weltbeste Experte im Blick auf Ihre Gefühle, Ihre Interessen, Ihre Bedürfnisse und auf Ihre konkrete Situation! Dieser Teilstatus kann Sie vor Status-Überfluss schützen. Doch denken Sie auch daran: Der Status kann immer auch erhöht oder erniedrigt werden. und: Wenn Sie den Status der anderen achten, dann achten Sie auch zumeist Ihren eigenen.

Eine Rolle, die ausfüllt, S. 115-127:

Wer in einer Verhandlung eine ihn nicht ausfüllende Rolle hat, reagiert distanziert, ärgerlich oder frustriert. Es muss dabei zwischen den konventionellen und den zeitweisen Rollen unterschieden werden. Eine erfüllende Rolle besitzt eine klare Absicht und ist persönlich ausdrucksvoll. Sie lässt sich eindeutig auf ihre Handlungen beziehen. Sie ist keine Anmaßung. Sie gehen in dieser Rolle auf und sind ganz Sie selbst.

Machen Sie sich ihre konventionelle Rolle bewusst! Ein Konflikt kommt oft dann auf, wenn zwei Rollen sich aneinander stoßen. Manchmal stören Sie sich auch daran, wie eine Person seine Rolle ausfüllt.
Verstärken Sie ihre Rolle mit ausfüllenden Aktivitäten. Jede Rolle beinhaltet eine Auswahl von Aktivitäten, die von uns in dieser Rolle erwartet werden (siehe in Stellenanzeigen).
Erweitern Sie ihre Rolle, indem Sie bedeutungsvolle Aktivitäten einbeziehen. Abgesehen von der Rollendefinition ist es möglich, bedeutungsstarke Handlungen in die Rolle einzubeziehen.
Definieren Sie die Aktivitäten Ihrer Rolle neu! Dabei orientieren Sie sich bitte an den Kernanliegen. Sie formen Ihre Rolle in folgenden Schritten:
Bezeichnen Sie Ihre aktuelle Rolle.
Listen Sie die Aktivitäten Ihrer Rolle auf.
Benennen Sie solche Aktivitäten, die Ihre Rolle mehr erfüllen würden.
Denken Sie daran, Ihre Rolle nicht erfüllende Aktivitäten zu streichen.

Rollen schätzen und wählen, S. 125-140:

Nehmen Sie die Rollen Ihres Gegenübers wahr und üben Sie Ihr gegenüber Wertschätzung. Eine Rolle hat einen wichtigen Platz in Ihrem Leben und gehört zu Ihrer Identität. Jeder verbindet sich selbst damit und mit ihrem Status, ihrer Kraft und ihre Stärke.
Wählen Sie eine für Sie passende temporäre Rolle. Wenn wir verhandeln, geraten wir automatisch in die Rolle, die die andere Person uns gibt. Sie entspricht den Handlungen des Gegenübers. Wir fühlen uns dann oft benutzt, wenn wir auf diese Weise andere über unsere Rolle bestimmen lassen. Folgende Schritte sind im Umgang mit temporären Rollen nötig:
Machen Sie sich bewusst, welche temporäre Rolle Sie üblicherweise automatisch spielen z. B. Redner, Zuhörer, Mittäter, Berater, Ausstatter, Kompromisssucher, „Joker“, Schüler, Ideenbringer, Anwalt, Opfer, Täter, Problemlöser, Kollege, Mediator, Gastgeber, Gast, Überprüfer, Optionenersteller, Einweiser.
Wählen Sie eine Rolle, die die Zusammenarbeit verbessert.
Üben Sie Wertschätzung gegenüber den Rollen der Gegenüber und der Anderen Personen.
Bieten Sie jemandem evtl. eine temporäre Rolle an.
Hinweis: Gehen Sie selbstbewusst damit um, sich eine erfüllende Rolle zu wählen.

Umgang mit starken negativen Emotionen, S. 143-149:

Starke Emotionen wie Furcht, Ärger oder Frust beeinflussen Ihr Verhalten. Sie werden selbst ärgerlich darüber, was die andere Person sagt. Die Folge sind die Eskalation und die Verhinderung einer guten Verabredung. Situationen (im Hintergrund) die starke negative Emotionen provozieren sind: Betrug in der Freundschaft, Vorwurf der Inkompetenz, u.a..
Starke negative Emotionen beeinflussen die Verhandlungsweise. Zuerst verursachen sie einen Tunnelblick. Die Fähigkeit zum klaren Denken und zu einer kreativen Verhandlungsweise nehmen ab. Zum Zweiten machen sie verletzlich, bis dahin, dass Sie durch Emotionen Ihr Verhalten verlieren. Zu allem Übel füttern sich Emotionen gegenseitig. Der Ärger bei der einen Person löst Ärger bei der anderen Person aus. Wie ein rollender Schneeball können sie uns überrollen, wenn wir nichts dagegen tun.
Checken Sie Ihre Gefühlstemperatur. Um Eskalationen zu vermeiden, versuchen Sie, Ihre Gefühlstemperatur in folgende Skala einzuordnen von unten beginnend: 1. zu managen, 2. riskant, 3. aus der Kontrolle. Denken Sie über die Gefühlstemperatur der Anderen nach. Dabei können Sie auf bestimmte Signale z. B. der Körpersprache achten oder auf die Stimme. Fragen Sie sich, welche Kernanliegen bei den anderen unbefriedigt sind, z. B. Wertschätzung, Autonomie…

Rettungsplan im Umgang mit negativen Emotionen, S. 149-154:

Im Notfallraum geht alles nach Regeln zu. So auch im Umgang mit negativen Emotionen. Schaffen Sie sich einen Standardplan. Das Ziel besteht darin, sich von negativen Emotionen nicht beherrschen zu lassen. Denken Sie daran, das es nicht darum geht, Emotionen zu ignorieren und auf ihre Energie und Ihre Information zu verzichten.

Beruhigen Sie sich: Cool down! Praktische Tipps zur Abkühlung der eigenen Gefühlstemperatur: von 10 abwärts zählen, dreimal tief durch die Nase ein und durch den Mund ausatmen, Ruhe und zurücklehnen, nehmen Sie eine kurze angemeldete Auszeit (z. B. Toilette), gehen Sie in Gedanken an einen Strand, in einen Wald… wechseln Sie das Thema, nehmen Sie eine nicht so angestrengte Körperhaltung ein, lassen Sie die Worte auf die Wand hinter sich aufprallen, denken Sie an eine vorbereitete Alternative! Fragen Sie sich vor allem: wie wichtig ist dieses Thema für mich? Nach der Verhandlung: gute ruhige Musik hören, sich ablenken, spazieren gehen, Vergebung: verletzende Gedanken loslassen.
Die anderen beruhigen! Wie man einem zornigen Kind ein Eis kauft, geben Sie den anderen etwas, worüber man sich freuen kann und lenken Sie die Verhandlungen in eine positive Richtung. Nehmen Sie Ihre Kernanliegen wahr. Bitten Sie um Unterbrechung oder um die Auswechslung des Teams bzw. die Änderung des Ortes.

Ursachen starker Emotionen herausfinden, S. 154-169:

Starke negative Emotionen lassen sich meist darauf zurückführen, dass die menschlichen Kernanliegen, wie Wertschätzung, Anerkennung, Autonomie, Status, Rolle unerfüllt sind.

Kernanliegen und starke Gefühle gehören zusammen. Wenn Sie – vielleicht – selbst (unbewusst) Ärger ausgelöst haben, fragen Sie Ihr Gegenüber danach: “ Habe ich Sie mit meinen Worten verletzt?“

Bevor Sie emotional reagieren formulieren Sie erst Ihre Absicht. Wenn wir uns unsere Absicht bewusst machen, dann verbessern wir den Umgang mit Emotionen:

Wollen Sie die Emotionen aus dem Kasten holen? Das würde bedeuten, ein Ventil zu öffnen, da Gefühle Druck erzeugen. Aber die Öffnung der Ventile kann die Situation verschlechtern. Versuchen Sie die anderen zu verstehen, nicht zu blamieren. Wenn Sie das Ventil öffnen, achten Sie darauf, Ihren Ärger nicht zu rechtfertigen. Bleiben Sie beim Thema. Wenden Sie sich an eine dritte Partei, nicht an die, die den Ärger auslöst. Stellen Sie sich vor, Sie wären die andere Seite. Schreiben Sie einen Brief gegen die Person, die den Ärger auslöst – ohne ihn abzuschicken!
Wollen Sie die Anderen über ihr Verhalten Ihnen gegenüber aufklären?
Wollen Sie die andere Person beeinflussen?
Wollen Sie die Beziehung überprüfen?

Vorbereitet sein, S. 169-177:

Ein Student sagte einmal, dass die Hauptsache, die er an der Uni gelernt habe gewesen sei: Vorbereitung, Vorbereitung, Vorbereitung!

Die Erfahrung zeigt: Die meisten Verhandlungen sind schlecht vorbereitet, zum Einen, weil kein strukturierter Weg zur Vorbereitung zur Verfügung stand oder zum Anderen weil die meisten nicht wissen, was sie aus vergangenen Verhandlungen lernen sollen. Die Verhandlungen werden nur als Erfolg oder als Misserfolg angesehen. Die Erfahrung zeigt, dass eine gute Vorbereitung die Gefühle positiv beeinflusst, die zur Effektivität von Verhandlungen nötig sind. Jede Verhandlung soll auf drei Ebenen vorbereitet werden: Prozess, Thema und Emotionen.

Prozess: Entwickeln Sie einen vermuteten Ablauf von Ereignissen. Absicht: Was ist das Ziel. Produkt: Welche Art von Papier kann dieses Ziel optimal sichern? Prozess: Welche Reihenfolge von Ereignissen lässt das Produkt zielgerecht entstehen? Klären Sie die Interessen beider Seiten. Erstellen Sie eine Rangfolge möglicher Optionen. Wählen Sie eine Option, die Sie empfehlen wollen.
Inhalt. Die sieben Elemente einer Verhandlung sind wichtig: Beziehung, Kommunikation, Interessen, Optionen, Kriterien der Fairness, Alternative, Verhandlungsergebnis (siehe Tabelle). Denken Sie an diese Grundelemente von Verhandlungen gemäß dem Harvard Negotiation Project. Diese Elemente sollten in einer Rollen-Umkehrungs-Übung (mit dem Team) erarbeitet werden.
Emotionen: Die Vorbereitung auf die Emotionen erfolgt mit den folgenden Zielen: – Sichern Sie sich ein klares Verständnis der Anliegen jeder Seite und fragen Sie, wie sie zu erfüllen sind; – fühlen Sie sich selbst ruhig und sicher genug, um selbst einen klaren Brennpunkt im Verlauf der Verhandlungen zu erkennen?- – Verwenden Sie die Kernanliegen: Wertschätzung, Anerkennung, Autonomie, Status und Rolle als Linse um zu verstehen und als Hebel, um die Situation zu verbessern. Fragen Sie sich nach der Erfüllung Ihrer eigenen Kernanliegen und der anderer in den vorangegangenen Verhandlungen, um die aufkommenden Emotionen besser verstehen zu können. Wessen Kernanliegen wurden respektiert oder missachtet? Warum? Machen Sie sich den Ablauf vergangener Verhandlungen bewusst um auf künftige vorbereitet zu sein. Visualisieren Sie sich den Ablauf einer Verhandlung im Voraus, wie ein Skiläufer oder Rennfahrer, der den Parcours in Gedanken durchgeht. Wie begrüßen Sie die Gegenseite? Können Sie eine kollegiale Beziehung aufbauen? Wie stellen Sie sich selbst vor? Denken Sie sich verschiedene Möglichkeiten aus. … Halten Sie Ihre körperliche Verfassung in Ordnung. Entspannungstechniken können Ihre Nerven beruhigen. Bereiten Sie einen emotionalen Erste-Hilfe-Koffer vor. Prüfen Sie Ihre Stimmung. Welche Gefühle bringen Sie selbst in den Raum hinein? Sollten Sie schlechter Stimmung sein, dann sollten Sie diese sofort verbessern durch guten Schlaf oder eine gute Mahlzeit o. Ä.. Denken Sie an positive Erinnerungen, gehen Sie spazieren oder telefonieren Sie mit einem Freund.
Während der Verhandlung: Sitzen Sie aufrecht auf dem Stuhl! Sprechen Sie mit Selbstvertrauen und Co-Managen Sie den Verhandlungsablauf, dann fühlen Sie sich nach einer Weile wieder positiver.

1. Beziehung Wie sehen Sie die Beziehung zu den Verhandlungspartnern? Gegnerisch oder kollegial? Wie wünschen Sie die Beziehung? Mit welchen Schritten möchten Sie die Beziehung verbessern? Sitzen Sie nebeneinander?
2. Kommunikation Hören wir zu? Wofür sollten wir zuhören? Worüber möchten wir sprechen?
3. Interessen Ordnen Sie die Interessen in der Reihenfolge der Wichtigkeit! Welche Interessen sind vorrangig? Welche Interessen könnten kompatibel sein? Welche Interessen stehen im Konflikt zueinander?
4. Optionen Welche Punkte der Übereinstimmung können von beiden Seiten akzeptiert werden?
5. Kriterien der Fairness Welche Voraussetzungen oder Legitimitätspunkte können beide Seiten überzeugen?
6. Alternative zu einem Übereinkommen Was ist zu tun, wenn eine Übereinkunft scheitert? Wenn wir uns vom Ort der Verhandlung ohne eine Übereinkunft entfernen, welche Alternative ist dann zu erreichen?
7. Verhandlungsergebnis Welche Übereinkünfte können beide Seiten erreichen, wenn man es realistisch sieht? Womit können wir leben? Formulieren Sie einige Alternativen möglicher Ergebnisse.

Auswertung von Verhandlungen, S.177ff:

Lassen Sie sich in die Schule der harten Schläge führen und lernen Sie dabei so viel wie möglich aus den Fehlern wie aus dem Erfolg. Nehmen Sie das eigene Wissen auf, das in Ihrem Gehirn liegt und machen beides zu einer Richtschnur Ihres Handelns indem Sie eine abgelaufene Verhandlung rückblickend auswerten. Nehmen Sie sich nach jeder Verhandlung zur Auswertung dann 30 bis 60 Minuten Zeit. Sie können diese mit Ihrem Team oder allein machen, z. B. auf der Rückfahrt. Stellen Sie fest, was gut lief und was anders gemacht werden muss (WW – worked well, DD – do differently).

Auswertungsfragen: Was hat die andere Seite gut gemacht? Welche Fehler hat die andere Seite gemacht? Was hat unsere Seite gut gemacht? Welche Fehler haben wir gemacht? Überprüfen Sie die Emotionen, den Prozess und den Inhalt.

Die Emotionen mit den Kernanliegen: Hat die andere Seite zugehört und auf meine Sicht wertgelegt? Wurde ich als Mitarbeiter oder als Gegner behandelt? Fühlte ich mich autonom?

Wurde mein Status in dem betreffenden Bereich respektiert? Hatte ich eine ausfüllende Rolle in der Verhandlung?
Prozess: Wie war der Ablauf? Welche Entscheidungen über die Inhalte wurden getroffen? War meine eigene „Agenda“ passend oder wich sie ab?
Inhalt: Welche Inhalte sind gut angekommen? Welche müsste man in Zukunft ändern?
Machen Sie sich ein Tagebuch für die Lernergebnisse Ihrer Verhandlungen! Beziehen Sie die Beobachtungen auf die Kernanliegen!

Autor: christoph.fleischer

Christoph Fleischer, evangelischer Pfarrer in Westfalen, tätig in der Gemeindearbeit, Studierendenseelsorge und Altenheimseelsorge, Mitglied in der Gesellschaft für evangelische Theologie und in der Dietrich Bonhoeffer Gesellschaft.

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